王卷舒 X 肖国勋：这家公司如果成功了，你就能满大街看到马甲线
咖啡每个人都可以泡，为什么大家还要去星巴克排队？
餐饮行业的成本较低，认知门槛不高，再精致的营销话语都会被轻易解构。大部分餐饮品牌无法使消费者产生黏性。一部手机和一杯咖啡放在一起，科技物品更容易获得 “神秘感”，谁会认为一杯饮料充满 “情怀” 和 “逼格”？
在肖国勋看来，星巴克不仅拥有非常专业的咖啡制作工艺，还引领了喝咖啡这一时尚的风潮。这对于付不起广告费的初创公司一样适用：专业度和生活方式营造，才是抓住用户的唯一砝码。
风头正劲的健身初创公司大都具备这些特征，但拉新成本和转换率是它们无法迈过去的坎。因此，肖国勋创业选择从餐饮切入这一风口行业。利用健身用户对于健康饮食的强需求、专业人士的研发，大幅提高产品的专业度和品牌内涵。之所以选择沙拉而非中餐进行推广，是因为中餐追求繁复和 “秘方”，使得这一品类天生排斥标准化。而互联网公司做沙拉却很有专业优势：沙拉很像互联网产品，拒绝信息不对称，利用技术使得流程透明。峰瑞资本（FREES FUND）近期完成了对于好色派沙拉的 A 轮投资，也是因为这家初创公司在餐饮领域中所体现的高度专业性。
今天，峰瑞资本邀请了好色派沙拉创始人肖国勋，和峰瑞资本早期项目负责人王卷舒进行一场 AMA（Ask Me Anything）。他们要聊的话题是处于风口的健身行业，以及初创公司如何夯实品牌形象。
王 = 王卷舒，峰瑞资本早期项目负责人，主要负责金融、医疗、消费方向的投资。电子邮件：juanshu@freesvc.com 。
肖 = 肖国勋，好色派沙拉创始人兼 CEO。
从餐饮切入健身：躺着赚钱
王：今年我们看到互联网健身的创业公司很火。从线上的 App，到线下的实体店，这些领域出了很多有意思的新公司。你怎么看健身创业这件事？
肖：这是一个巨大的风口。不少产品在近几年都已开始有非常多的粉丝。我们能感受到周围越来越多的人开始跑马拉松、去健身房、晒自己的运动数据，把这种更好的生活状态晒出来。中国城市正在形成的中产阶级正在经历消费升级。他们把健身当做一种全新的生活方式。
王：对。在朋友圈晒人鱼线、马甲线的现象多了很多。但你们现在做的这件事情，看起来和健身本身没有直接的关系。那为什么选择沙拉作为跟健身行业相关的切入点？
肖：这是因为健身行业的一个天然属性：“七分吃，三分练”。消费者参加健身，除了想提升身体素质之外，更多人想要更好的身材。身材管理、减脂、塑形，是很多用户最朴素的需求。
用户会从三分练进入健身领域。但其实七分吃才是身材管理更关键的部分。健身主餐是一个比健身更好的机会。
从调研上看，再忠实的健身用户一周健身频率也只有两三次。但为了保持良好的代谢摄入量，他需要每天都对饮食进行管理，覆盖三餐。所以在健身这个大领域中，吃比练的频率会更高。
王：现有健身初创企业存在哪些问题，让你觉得直接切入可能不是个好方法？
肖：一个关键的问题是，降低拉新成本与提升转化效率是传统健身项目难以解决的。
我们调研了不少和健身行业相关的项目。传统的健身行业拉新的手段非常有限，效率也比较低下。但一些线上相关的健身、减脂课程，转化和参与度都非常不错，可拉新依旧是一个他们难以很好解决的问题。
而通过健身辅餐切入这一行业，能在短时间内以较低的拉新成本高效地获得这批强需求的用户，进行更多的结合。两者的结合其实就是我们目前的模式定义，“一份可以吃的健身服务”。
代餐粉很酷？中国人可能不喜欢
王：外国人吃沙拉已经不是新鲜事了。除了沙拉之外，也有各种各样与吃相关的创新。能不能简单地聊一下，国外健康食品的发展方向，出现了哪些创新？
肖：美国现在有三分之二的成年人超重，因此政府迫不及待宣传更多新型的健康餐饮。像美国的 Sweetgreen，在短时间内年营业额超过 6000 万美元, 刚刚又获得了 3500 万美元的投资。他们直接从当地农场进非工业化生产的有机食物，标注出每款沙拉的具体营养列表。透明，健康，是这一次美国食品革命的关键词。
Sweetgreen 提供健康、本土化的沙拉，受到大量美国人追捧。
美国是一个由中产阶级引领的社会消费结构。某种意义上，它目前的状态就是国内若干年后的未来。随着中国一线城市中产阶级的兴起，越来越多的人会去在乎自己的健康、形体和饮食。我们做深度调研的时候，发现大部分女性用户对这种健康饮食有非常好的接受度，因为 “减肥塑形是女性一辈子的事业”。
王：最近在美国也兴起一些高科技含量、很酷的饮食方式，像 Soylent 把人体所需营养放到一个胶囊里面，很快地帮助用户迅速补充营养。你怎么看待这些产品呢？
肖：这些都是用高效的饮食方式来对身材进行管理。不管是 Soylent 之类的代餐粉，还是 BEYONDMEAT 之类的人造肉，其实都在用不同方式去补充能量。但我们身边其实很早就出现了这种产品的原型：很多专业健身的人，一天吃几十个鸡蛋、蛋白粉、鸡胸肉。虽然营养摄取的效率很高，但有一个缺点不容忽视：吃得很痛苦。在重视口味的中国，我个人觉得这很难大规模推行。
代餐粉 Soylent已经推出就受到 Geek 群体追捧。Youtube 上出现大量 “一周只喝 Soylent”的视频。
既能符合健身方面的饮食需求，又要做到口味让大部分人接受，这是我们在中国引进、创造这种生活方式时要考虑的。
王：沙拉在消费者看来是一个技术门槛很低的东西。对于初创公司来说，这好像一点也不酷。这方面你是怎么想的？
肖：咖啡每个人都可以冲。为什么大家都还要去星巴克排队？
专业度是让星巴克脱颖而出的主要原因。我们和很多健身爱好者进行了访谈，他们提出了以下几个诉求：需要对热量摄入进行严格的控制；要能辅助训练达到理想的身材效果；关键口感一定要很好。
问题是这三者几乎是不可调和的矛盾。国外很多沙拉的配方，按照上面的标准，是很难满足到的。因此，我们几乎是以重新创造一个产品的心态在做研发。为此，我们说服了不少的营养学家和五星总厨加入我们团队。最后得到的产品，肯定是经过了我们深刻的思考和实践，且能得到这一部分健身爱好者认可的产品。
王：既然是在国内做这么一件事情，你们有想过用中餐来实现这一定位吗？
肖：很难，因为中餐是排斥标准化的。
传统高端中餐，更多追求的是一种菜式的繁复或特奇，因此你会看到满大街祖产秘制独家秘方，这些本质上是排斥标准化的。而我们转看西式主餐，更多追求的是一种对纯天然、无烹饪、原汁原味的营养搭配，以及精确烹饪的哲学。多少度、多少秒，这些都是写在菜谱上的。
而主食沙拉，恰恰是这种方式的最佳呈现。我觉得不如这样来讲，从神秘、非标、繁复的中餐，到透明、标准化、注重健康的西餐，我们也在引导消费者改变他们头脑中固化的“美味”的概念。
为什么叫“好色派”？因为品牌负责人来自冈本……
王：你们觉得这种健康、新鲜的消费方式，在品牌上有什么特别要做的吗？
肖：从行业定义的角度，我们是基于消费品牌的创业，即创造一种生活方式。这种生活方式是以主食沙拉作为切入点，由产品来定义用户——这些爱好健身、对身材高要求的中高端白领，是我们最核心的用户。这些用户眼里对我们产品的感知，就是我们品牌构建的雏形。
这些用户对自己身材有高度要求，即对展示 “性感” 的需求，从而被更多人关注。“性感”，是新一代人，尤其是 85 后、90 后都很认可的一个中性词。它是有信心被认可的体现。每个人都有这种诉求，就是让自己变得更性感，这是好色的第二种含义。为了满足这样的差异化，我们为其创造了更性感生活方式。
我们的用户画像显示，其实用户并不局限于 “健康”、“小清新” 这样的标签。目标用户都是在一线城市的中产阶级，积极上进，工作狂，在生活方式上几乎都是意见领袖。基于以上，我们又提炼出 “只为更出色” 的关键词。
一个易于传播的名字，基于对用户共性分析提炼的的差异化，构建精神层面的诉求，使得我们品牌对客户形成了一种能量场和吸引力，我们就是通过这种方式进行品牌构建。
王：对比传统的餐食或食品品牌，和你们品牌的塑造，又有什么不同呢？
肖：好色派沙拉做的是一个消费品牌，而我们借助最多的工具就是互联网。因此在做这事的时候我们会想到，互联网的本质到底是什么？对此，我们认为互联网存在其实在于消除一切的信息不对称。而对于我们目前在创业的这个行业——食品而言，食品安全是我们无论如何也绕不开的。
沙拉是个易标准化的东西，平常人只要照着沙拉上面的材料，其实是不难自己去实现做出来的。因此，我们把制作沙拉的配方全部公开。我们的价值不在于沙拉配方的有多么神秘，而在于能够便捷的提供稳定有品质的服务。食品不能是一个闭门自造的事情。这里体现的理念是，公开、透明、可参与。
互联网餐饮开线下店不一定是找死，可能会有惊喜
王：我们稍微再讲一点就是模式上的事情。现在开微店的人很多，因为相比自己搭 PC 端、App 这个投入比较小。要做好这种模式，最关键的是哪些点？
肖：对于餐饮配送来说，除了产品好吃这个最核心的要素外，还有很重要的因素就是准时到达。由于沙拉不是热食，因此我们可以采取错峰配送的方式，在非高峰时期开启配送，这样不仅能有效满足客户在饭点前取到餐，而且物流费用也能大大降低。
我们还会看到，传统外卖只被点一次，第二天用户还是不知道吃什么。由于减脂增肌是一个刚性且有持续性的需求，所以我们设计了周套餐、半月套餐，不断刺激用户一次性购买一周、两周甚至一个月的量。以此来降低用户的拉新成本，同时能保持 60-70% 的复购率。由于这样能有效保障客单密度的稳定性，所以几乎没有配送延误。
除此之外，用户的整体用餐体验也是我们非常重视的一块。我们专门设计了餐盒展开后就可以变成餐桌布的包装，还考虑到了吃饭时，餐余或者垃圾如何摆放等等，这些细节也使用户觉得我们很贴心。
王：最近你们还开了一家店。作为一个切入点是外卖的餐饮品牌公司，为什么想去开店呢？对整个行业而言，线上跟线下，怎么样有一种很好的方式把两者结合起来？
肖：最开始的时候，由于我们在一个区域内用户订单/面积比很高，所以想开一家店作为物流配送的配送点。在策划的过程中，我们发现一个优质低价的商铺，就想把它开成体验店。我们在开店后也做了亏钱的打算，因为我们觉得线上的效率可能会更高。
但是从开业后的第一天起，这个店就处于盈利的状态。这个区域的线上订单没有减少，反而会增加。所以这给我们启示：在过去的时候，大家可能太过于迷信互联网。但是在 “互联网+”，或者不那么热的 O2O 领域，我觉得线下未必比线上的效率低。这里有几个原因：
互联网加快了拉新过程：对于一个成长周期为 3 年的传统餐饮店来讲，三年无非是一个 “拉新——积累老客户”的过程。当他积累了足够的老客户，这个店只靠老客户就能运作下去。多拉的新客户就是带来盈利的用户。互联网模式把三年的过程缩短到三个月、甚至一个月就解决了。我们快速地拉新，形成留存。同时我们在线上已经提前运营了有两个月，积累了大量的用户和势能。
最大化粉丝效应：一开始这家店可能只是一个中央厨房配送的外卖。用户会觉得品牌、产品不错。但对于食品来讲，他总是觉得缺点东西。当我们让用户参与到其中，看到沙拉做出来的样子，他会加深对品牌的忠诚度，同时也觉得很好玩。
网络效应：我们主要用户是女性。她们特别愿意把自己喜欢的东西分享出去，会拉着几个闺蜜以吃沙拉的形式聚会。这给线下店带来非常多的拥趸。
实体店打通线上、线下：每天在线下发展的几百名用户，自然会给线上带来流量。通过价格差异进行挤压，形成线上、线下往复的循环。针对线上的用户，我们用线下实体店的形式形成客户的活动基地，让用户拥有一种全新的体验感。
王：再追问一个试图解决线上、线下结合的 O2O 品牌都面临的问题：线下开店一定会让用户体验更好，对品牌感知更丰满，有更多选择；既可以在线上吃，也可以在线下吃。但对于创业团队来讲，线下开店的速度和效率，一定会比较慢，也会受到制约。你们怎么去平衡这两个点呢？
肖：从商业考量来讲，线上线下都是为了更接近我们的用户，给他提供更好的体验。即使我们有这方面的设想，也需要这个区域的局部订单密度足够高，客户拥趸足够多的时候，才考虑在这个地方开线下的体验店，让风险会降到最低。
同时，线下店也能提升线上的效率。有这样一个实体店后，在配送的时效、加工的速度、产品的种类上，能够借助直观的反馈夯实线上的体验。
如果说消费品牌面临线上线下的整合，我建议线上先行，在线上订单密度足够高的地方考虑开线下体验店。
王：除了自己开店，你们对线下的其他渠道也有涉及吗？
肖：有，在前期我们会接收到大量用户来自健身房的一些反馈。而健身房也恰恰是我们的最核心的一批用户的获取渠道，因此，除了自己的门店，与健身房合作实现店中店也是我们非常重要的一个渠道。而且，在和大量的健身房合作以后，我们会发现，我们一些线下活动不仅能有效开展，合作伙伴也会因为这些活动而获得一些新的用户，这是一个相互获益的合作。
另外，最近我们也开始和一些无法自己提供餐食的咖啡厅合作。这样一来，不仅有效的利用了咖啡厅让用户获得了用餐的空间。而且也给咖啡厅空闲时段增加了营收和高度匹配的客流。
总结来讲，涉及这些渠道的前提还是要从用户的消费场景出发，只有这点成立了，这个动作才变得有必要。以用户的需求为出发点，也是我们做这件事情的逻辑。
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